Joaquín Mateu, profesor del Grado en psicología de la Universidad Internacional de Valencia.
Desde hace ya algunos años, el trepidante avance de las tecnologías (a un ritmo sin precedentes en la historia humana) está llamando la atención de los profesionales de la salud. Esto es particularmente importante en el caso de aquellas relacionadas con la comunicación, que están insertas profundamente en el tejido de nuestro día a día y han transformado permanentemente cómo vivimos. De hecho, los enormes cambios que ha propiciado en el entorno laboral han contribuido a que se acuñe un nuevo concepto: el tecnoestrés.
El tecnoestrés ilustra el desafío que plantea la convivencia de tecnologías cada vez más necesarias para mantenernos competitivos profesionalmente, que imponen la necesidad de aprendizajes constantes (como las Inteligencias Artificiales) y exigen una conexión constante con nuestras responsabilidades profesionales. Se trata de una circunstancia que puede ser vivida como amenazante, especialmente entre las personas con una trayectoria más dilatada: reúnen unas destrezas y conocimientos cultivados durante muchos años, pero también atraviesan por una transformación vertiginosa de las herramientas y métodos que les permitirían desplegarlos. Al final, el núcleo delas competencias intelectuales requeridas permanece intacto (criterio de negocio, resolución de problemas complejos, etc.), pero se enfrenta a un desafío constante que cambia el escenario y que evoca nuevas inseguridades.
De hecho, puede suceder que en ocasiones se mida la valía del profesional más por el modo en que se relaciona con las tecnologías que por su juicio: la velocidad con que responde un correo electrónico o la destreza al configurar softwares complejos se tornarían tanto o más relevantes como la calidad misma de la decisión tomada; eclipsándose así la sabiduría práctica y promoviendo un clima donde la experiencia está condenada a una acelerada obsolescencia. Por supuesto, el talento silver (los perfiles sénior) es el que abona una factura más elevada, con un coste descomunal para las empresas: la pérdida de un trabajador experimentado por la inflexibilidad y la mala adaptación de los entornos digitales trae consigo la renuncia a habilidades críticas que requieren décadas de experiencia y que no pueden sustituirse rápida ni eficientemente. El consenso aquí es generalizado: el tecnoestrés no es el resultado de una incapacidad de los profesionales, sino más bien de fallos en dos direcciones distintas de una empresa: una implementación desequilibrada de la tecnología (sin formación específica ni transiciones cabales) y un fallo en los mecanismos a través de los cuales el trabajador puede desconectar de su puesto (minimizando el uso de correos electrónicos institucionales u otras formas de comunicación en los días de asueto, por ejemplo).
¿Qué puede hacerse en esta situación?
Afortunadamente, existen soluciones. La primera tiene que ver con la introducción de las tecnologías necesarias y del modo más apropiado, por supuesto, de manera tal que el entorno laboral resulte inclusivo y los distintos perfiles puedan convivir en armonía en su seno. La segunda, quizá más importante todavía, es facilitar que esta convivencia no sea vacía, sino que implique un intercambio constructivo donde las virtudes se maximicen y se minimicen las deficiencias: la conocida como mentoría cruzada o mentoring inverso. Una mentoría cruzada es una decisión estratégica de las empresas que facilita su supervivencia en entornos cambiantes donde tanto los talentos convencionales como las habilidades técnicas actuales han de convivir en pos del crecimiento y de la sostenibilidad. Su introducción, asimismo, propicia una mejora en la calidad de vida y en la satisfacción de los trabajadores, que son el más importante recurso de toda organización.
Con la mentoría cruzada no forzamos una jerarquía en la que el joven enseña al más veterano cómo usar una herramienta o aplicación, o donde este último impone una visión del trabajo forjada al fuego de los años, sino que se pretende una asociación entre ambos perfiles para el enriquecimiento mutuo. En estas diadas, un trabajador sénior puede compartir las claves para adoptar decisiones fundamentadas en una perspectiva histórica del sector, instruir sobre los mecanismos de la diplomacia en las corporaciones o introducir elementos básicos para formar un criterio de negocio sólido; mientras que los más jóvenes pueden instruir en la automatización de tareas o en los mecanismos que facilitan la adaptación al cambio. Lo que suele apreciarse tras la aplicación de este tipo de programas es que los sénior mejoran sus flujos de trabajo y entienden de mejor manera las herramientas para la comunicación; y que los júnior amplifican su visión del contexto organizativo, adquieren una inteligencia emocional más profunda y adoptan decisiones más maduras. En resumen: se evita que el talento quede encapsulado en sus contrapartes artificialmente separadas y que se democratice, erigiendo simultáneamente un clima laboral más colaborativo y con metas compartidas.
Resulta especialmente acuciante que las empresas desarrollen una sensibilidad en torno a esta cuestión, pues es una fuente de fricciones y pérdida de productividad que no debe obviarse. El análisis pormenorizado de las necesidades de los recursos humanos de los que disponen no solo maximizará los beneficios, sino que también mejorará ostensiblemente la satisfacción de los trabajadores con la organización y con la sensibilidad a sus circunstancias.