En El futuro del trabajo es gris (Almuzara, prólogo de Antonio Huertas, presidente de Fundación Mapfre), el autor canadiense Dan Pontefract plantea el impacto del envejecimiento demográfico en el mundo laboral desde una premisa clara: las empresas y las instituciones siguen funcionando con modelos diseñados para sociedades jóvenes. La caída de la natalidad, el aumento de la esperanza de vida y el envejecimiento de la población activa están alterando la estructura del empleo, la productividad y la forma en que las organizaciones gestionan el talento.
Este "tsunami demográfico" (Demographic Tidal Wave) es un cambio estructural que afectará al empleo, la productividad, la innovación y los sistemas económicos. Habrá menos trabajadores jóvenes disponibles y un mayor peso de profesionales sénior dentro de las organizaciones. Pontefract vaticina que la sociedad pasará de una estructura demográfica con forma de “campana” —muchos jóvenes y pocos mayores— a otra con forma de “bulbo”, caracterizada por una base demográfica más estrecha (reflejando la caída en picado de las tasas de natalidad) y una parte superior más ancha debido a una población cada vez más longeva. Este problema a menudo pasa desapercibido: los gobiernos y las empresas siguen basándose en modelos económicos obsoletos —el cortoplacismo— apostando a que la natalidad se recuperará o a que la inmigración cubrirá las carencias indefinidamente.
“A medida que la bombilla se vuelve más abombada en la parte superior y la base se encoge, las grietas en la infraestructura social se hacen más difíciles de ignorar y más implicaciones tendrá en la fuerza laboral”, advierte.
Las generaciones mayores están redefiniendo lo que significa envejecer. Se mantendrán activas durante más tiempo, desafiarán las normas tradicionales de jubilación y cambiarán la distribución de los recursos.
Uno de los conceptos centrales del libro es el “Age Debt” o “deuda generacional”, con el que Pontefract se refiere a la carga acumulativa a la que se enfrentan las organizaciones a medida que nuestras poblaciones envejecen. Las tasas de natalidad se desploman, la brecha interna de habilidades se amplía, los problemas intergeneracionales aumentan y diversas estructuras económicas no logran adaptarse al nuevo ritmo. Se genera un modelo de fuerza laboral debilitado por la disminución de las generaciones más jóvenes y exacerbado por una reserva sin explotar de trabajadores experimentados marginados por políticas y prejuicios obsoletos.
El problema, según el autor, no es únicamente demográfico o financiero: es una oportunidad perdida. Pontefract sostiene que esta crisis no llega de forma repentina, sino silenciosa: muchas organizaciones están perdiendo conocimiento, experiencia y capacidad de mentoría debido a jubilaciones sin transferencia de conocimiento y a la falta de estrategias intergeneracionales. La falta de liderazgo en relación con la deuda generacional puede provocar pérdida de productividad, aumento de costes laborales, fuga de conocimiento crítico, dificultades para atraer y retener talento y menor capacidad de innovación. Aceptar la edad como un activo convierte la deuda en una fuente constante de conocimiento, continuidad y fortaleza, en lugar de una carga. El dividendo de la experiencia es lo que las organizaciones obtienen al integrar las habilidades, los conocimientos y la sabiduría de los empleados más sénior.
Pontefract introduce así el concepto de “Experience Dividend” o “dividendo de la experiencia”, definido como el valor que generan las organizaciones cuando convierten la edad y la experiencia en activos estratégicos. A diferencia del conocimiento explícito —que se documenta y comparte fácilmente mediante manuales, formación y otras tácticas—, el conocimiento tácito es contextual, relacional y, con frecuencia, invisible (se adquiere con la experiencia y tiende a desaparecer cuando las personas se jubilan). Cuando el conocimiento tácito se pierde, la organización se enfrenta a una realidad costosa y frustrante: el reaprendizaje. Las organizaciones de todos los sectores deben reconocer que el conocimiento tácito no es simplemente un activo intangible, sino una palanca fundamental para la continuidad y la innovación.
Y es que, actualmente, en muchas compañías existe la arraigada creencia de que “la edad avanzada” equivale a “demasiado tarde para aprender”. Se encasillan a los empleados como “demasiado mayores”, se descartan como la próxima generación de jubilados o se duda de su capacidad para dominar las nuevas tecnologías. Pero esto es totalmente falso: los adultos mayores pueden reinventarse, adaptarse e impulsar la innovación si se les da la confianza y la formación necesarias. El autor defiende que las empresas más competitivas serán aquellas capaces de integrar distintas generaciones, aprovechar el valor estratégico del conocimiento y talento sénior, fomentar la mentoría y construir culturas laborales en las que experiencia, innovación y aprendizaje convivan de manera natural.
Carreras profesionales más largas y flexibles
A lo largo del libro, el autor propone repensar profundamente la cultura laboral y los modelos de talento para adaptarse a este nuevo escenario. Plantea la necesidad de impulsar carreras profesionales más largas y flexibles, facilitar nuevos modelos de jubilación progresiva, promover el aprendizaje continuo durante toda la vida laboral y desarrollar programas estructurados de mentoría y transferencia de conocimiento intergeneracional. También defiende nuevos estilos de liderazgo capaces de gestionar equipos cada vez más diversos desde el punto de vista generacional y políticas laborales adaptadas a la longevidad.
A través del término “lienzo de carrera”, el libro sostiene que las trayectorias profesionales dejarán de ser lineales y evolucionarán hacia trayectorias más multidireccionales y flexibles. El lienzo de carrera reconoce que las personas (y las organizaciones) rara vez siguen una línea recta: experimentan cambios en la vida, nuevas inspiraciones y una evolución de las habilidades, y trasladan esos cambios al trabajo. De esta forma, el lienzo de carrera concibe el desarrollo profesional como un camino en el que los roles se adaptan a las necesidades de los miembros del equipo y de la organización. Ofrece un abanico de posibilidades que se adaptan a las aspiraciones cambiantes de cada persona, a la vez que garantiza que su organización retenga el conocimiento, estabilice las canteras de talento, y aborde de frente la deuda generacional. Asimismo, introduce el concepto de “rueda de sabiduría” para hacer frente a la deuda generacional utilizando la transferencia de conocimiento como herramienta clave.
"El edadismo en el ámbito laboral es una enfermedad que puede infiltrarse en la contratación, los ascensos y los programas de liderazgo. Influye en decisiones que, en última instancia, subestiman el talento, independientemente de su edad”, denuncia el autor, que reivindica una visión más equilibrada del trabajo y del talento, basada en la convivencia entre generaciones y en la idea de que el futuro del empleo no pertenecerá a una única generación, sino a todas ellas, y que el éxito dependerá de la capacidad de colaboración entre perfiles jóvenes y experimentados.
Pontefract interpela directamente a líderes y directivos, ya que deberán gestionar equipos más diversos en edad, preservar el conocimiento organizativo y fomentar culturas inclusivas capaces de aprovechar el valor de todas las generaciones. Las organizaciones que comprendan antes esta transformación y sepan convertir la longevidad y la diversidad generacional en una ventaja competitiva estarán mejor preparadas para afrontar el futuro del trabajo.
Diez 'Greyaways"
A lo largo de cada capítulo, se incorporan una serie de “Greyaways”, reflexiones o aprendizajes prácticos que sintetizan las ideas centrales del libro. Estas “píldoras de experiencia” funcionan como advertencias y recomendaciones para líderes y organizaciones ante el impacto del envejecimiento demográfico:
Dan Pontefract (Canadá, 1971) está especializado en liderazgo y cambio cultural. Con más de dos décadas de experiencia como alto directivo en SAP, TELUS y Business Objects. Ha colaborado con organizaciones como Salesforce, Amgen, Virgin Media O2 y Nestlé para mejorar sus operaciones. Es autor de ‘Work-Life Bloom’ y ‘Lead. Care. Win', entre otros libros. Es profesor adjunto en la Gustavson School of Business de la Universidad de Victoria.